本文目录
4、信息：全面对称原则、对事不对人的原则；
5、沟通策略：几种沟通渠道貌岸然的比较；
6、反馈：常用的“三明治”技巧；
7、情境：沟通过程中需要注意“看”(场合、对象、自己)“想”(信息的组织)“说”。
1、首先让管理者意识到沟通的重要性
沟通是管理的高境界，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通可以使人际关系和谐，顺利完成工作任务，达成绩效目标。沟通不良则会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。
沟通的实现依赖于良好的机制，包括正式渠道、非正式渠道。员工不会做你期望他去做的事，只会去做奖罚去做的事和考核他去做事，因此引入沟通机制很重要。应纳入制度化、轨道化，使信息更快、更顺畅，达到高效高能的目的.
企业的老总、老板是个相当重要的人物。老总必须以开放的心态来做沟通，来制定沟通机制。公司文化即老板文化，他直接决定是否能建立良性机制，构建一个开放的沟通机制。老总以身作则在公司内部构建起“开放的、分享的”企业文化。
与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。
沟通应抱有“五心”，即尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心。只有具有这“五心”，才能使沟通效果更佳，尊重员工，学会赏识员工，与员工在工作中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。
参考资料来源：百度百科-沟通管理
1、现代管理经历了数百年的发展史，逐渐演化出五大模块：计划、组织、指挥、协调与控制。而无论是在哪一个模块中，沟通都是一种重要的管理工具，起着承上启下的重要作用。有效的沟通往往能够帮助组织解决许多管理问题而不用付诸过多的人力与物力。
2、而在人力资源管理中，沟通往往直接与绩效相联系并贯穿了绩效管理的整个过程，从员工绩效目标的制定、到中期的检查再到最后绩效成果的交流与反馈，沟通是必不可少的，根据沟通阶段与内容的不同，绩效管理沟通大致由四个部分组成。
3、在让员工制定自己的绩效目标前，组织需要向员工有效的传递绩效理念，绩效理念往往与组织文化、规章制度等相联系，在沟通的过程中，组织必须努力做到让员工熟悉相关的内容，使员工顺利的掌握自身在制定绩效目标时所应依据的基准。
4、绩效目标的沟通可以说是绩效沟通中最重要的一环。首先，绩效目标的程度需要得到适当的把握，过高的绩效目标不易达成，容易让员工产生工作的疲惫心理；而过低的绩效目标则难以起到好的激励作用。因此，绩效目标的制定必须科学、适度，并且建立在组织与员工双方有效沟通且达成一致的基础上。
5、沟通持续的存在于整个绩效管理过程中，而并非只存在于开始和结束。在绩效的实现过程中，组织应当与员工保持有规律、有固定频率的沟通，帮助员工定期回顾自身的目标完成程度，并及时发现可能存在的问题，避免最后与制定的目标相差过多。
6、绩效结果的沟通是绩效沟通的最后一步也是最后一个关卡。绩效结果的沟通不仅是简单的结果呈现，同样也是一个重要的反馈过程，在绩效沟通的过程中，比起过于注重当期的结果，组织与员工双方还是应当将更多的注意力放置于绩效实现的整个过程与其中存在的优点和缺点。员工有做得好的地方，组织可以应用微认可积分管理等方法及时地给予褒奖；而没有实现的绩效部分员工和组织也应当共同努力，找出潜在的原因，下一次在制定绩效目标时予以修正。
1、在管理沟通中，要想能实现有效沟通，首先必须进行组织沟通的优化与检查，是组织内沟通渠道畅通，组织成员具备相关知识等，具体如下：
2、一是必须具备沟通知识。首先组织成员必须具备沟通概念的操作性知识，在此理论背景下，他们应有能力把这些沟通知识运用到实践中去，理论背景包括沟通的涵义、沟通种类、沟通网络、沟通可利用的各种媒介、一些研究成果和最新观念等等。
3、二是营造良好的组织氛围。营造一个支持性的值得信赖的和诚实的组织氛围，是任何改善管理沟通方案的前提条件。管理人员不应压制下属的感觉，而应有耐心处理下级的感觉和情绪。
4、三是制定共同的目标。成员目标一致，能够同心同力为共同的目标而努力，也是许多上下级之间以及不同部门之间消除沟通障碍的有效途径。通过组织成员共同制定行动目标，并定期进行考察，可以有效消除沟通障碍。
5、组织要经常检查管理沟通的渠道是否畅通，需要检查的管理沟通渠道包括四类网络：
6、(1)属于政策、程序、规则和上下级之间关系的管理网络或共同任务有关的网络。
7、(2)解决问题、提出建议等方面的创新活动网络。
8、(3)包括表扬、奖赏、提升以及联系企业目标和个人所需事项在内的整合性网络。
9、(4)包括公司出版物、宣传栏等指导性网络。组织要定期对组织的管理沟通网络进行检查，发现问题要及时处理和疏通，以实现管理的有效沟通。
10、在进行沟通之前，信息发出者要明确进行沟通的目的。只有月的明确，；才能在沟通时有的放矢，从而使信息接收者能很好的理解进而达到沟通的目的。但每次沟通的目的不能太多，沟通的范围集中，接收者才能注意力集中，从而使沟通顺利。
11、4．调整管理沟通风格，提升管理效率。
12、在日常工作中，人们习惯于使用某种沟通方式，用这种方式与人交往，会使人感到得心应手且游刃有余，并逐渐发展成为一个人的沟通风格。如果是每个具有不同沟通风格的人在一起工作，而彼此不能协调与适应的话，那么彼此不仅不能有效沟通，还会造成许多无谓的冲突和矛盾，阻碍管理工作的顺利进行。因此，沟通双方首先彼此要尊重和顺应对方的沟通风格，积极寻找双方利益相关的热点效应。
13、其次，必须调整自己的沟通风格，要始终把握沟通风格的基本原则是：需要改变的不是他人，—而是你自己。
自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方）
（1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度
影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值
沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标
策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略）
咨询性策略（征询策略和参与策略）
意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。
（一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略
1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者
2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等）
整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统）
3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况
听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式）
（1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度
兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念
不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。
（2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到
比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念
很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。
