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qc小组活动起源于日本。20世纪50年代以来，日本开始对现场管理人员进行质量管理教育，出现了一个名为“现场质量管理研讨会”的组织。1962年正式更名为qc小组，并开始在全国注册。当时，第一批注册的是日本电力和电信公社的松山运输公司质量控制小组。1964年以后，日本科学技术联合会成立了质量控制小组。日本是世界上最大的按员工比例计算质量控制团队的国家。质量控制团队在世界范围内发展迅速，覆盖五大洲40多个国家和地区。
qc小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。qc小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
1．提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；
2．改进质量、降低消耗，提高经济效益；
3．建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
QC小组在解决质量、成本、生产量等问题时，基于数据的实证式问题解决方法是十分有效的，使用的最基本方法一般有七种：
1.调查表：对问题的现状进行抽样调查，不要放过任何一个细节问题
2.帕累托图：从众多的问题当中找出真正的问题
3.特性要因图：不要遗漏主要的原因，仔细整理
4.图表：使做成的数据做到一目了然
5.确认表：容易取出数据，防止检查中的遗漏
6.矩形图：掌握分布的情况，并和规格对比
7.散布图：掌握成对的两组数据的关系
8.管理图：调查工序或工程内是否处在安定状态
注：有时候把图表和管理图归纳为一种，再加上层别（坐标图）就成为七种。
QC小组的组建，基于自愿结合、实事求是、结合实际。自上而下，上下结合是组建QC小组的基础，领导、技术人员和普通员工三结合是组建QC小组的较好形式。
QC小组的规模不宜过大，一般以4-10人为宜。QC小组成立后，由组员自行讨论命名小组名称，推选出小组组长。QC小组在公司专职管理部门登记公布。
QC小组所开展的活动要围绕部门内的质量、效率、成本、浪费、服务、现场管理等关键问题选题攻关，开始时从容易之处着手，不必好高骛远。对每一个质量管理改善主题，自提出问题到解决一般不超过半年。
QC小组的活动应得到公司领导及各部门的支持，有专职管理部门对小组活动进行指导，对小组活动进行检查、考核和组织竞赛，建立健全QC小组管理制度和激励机制，对成果显著的QC小组予以奖励，充分调动员工的积极性，从而做到从上到下全员参与，真正贯彻“质量第一”的观念。
1、QC工程图是生产工作的标准 QC工程图需反映详细工作流程，各工序检验标准，各工序工作条件，使用设备，质量控制方法，记录方法和各工序使用的相应作业文件。
2、 QC工程图和控制计划的内容是一样的、作用也是一样的，只不过是叫法不一样，当然里面有些细节也不一样。QC工程图是韩国对控制计划的叫法。
3、质量检测分为QC和QA两种，QC是面对对象，QA是面对过程的。什么是面对对象呢，就象你公司的一个机器是可以正常使用的，那么QC的检测那就是合格的。但是正常使用不代表你的机器所有的过程都是对的，QA就是每一部都要合格那才是合格。
4、 QC中有两部分符号：PDCA、5W1H。
5、 PDCA是计划（plan)、实施(do)、检查(check)、纠正/提高(act)的首字母缩写，分别是制订质量计划、实施质量计划、对质量计划的实施情况进行检查、纠正检查出的不符合项并以此制订新的质量计划，四步形成一个循环称为质量环也就是问题的闭合或关闭。
6、在对不符合项实施纠正与预防措施（act阶段）时要用到5W1H，即什么问题(what)、出现问题的原因(why)、怎样纠正(how)、谁去做(who)、什么时机做(when)、什么地点实施(where)。
7、还有与QC相关的是统计技术的一些工具了：分类图，将出现的问题集中分类以便集中统一寻求解决方法；排列图，将问题出现频率排列出来，按8228原则解决排列最靠前80%（A类线以下）的问题，问题往往占类别数的20%；原因分析图（鱼刺图，要鲫鱼的刺，不要带鱼的刺）按人、机、料、法、环分析出现问题的原因；对策表：对问题及原因的解决，即5W1H。
QC管理中的七大手法：一、QC七大手法分为：
1、简易七大手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图
2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图
3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法
计数值：以合格数、缺点数等使用点数计算而得的数据一般通称为计数数据。（数一数）
计量值：以重要、时间、含量、长度等可以测量而得来的数据，一般为计量值，如长度、重要、浓度，有小数点的凡四舍五入都称之。（量一量）
4、QC七大手法由五图，一表一法组成：
五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图）
是一种最容易、最有效的一种进度自我管理。
应用最普通报章、杂志均可看到的图表。
了解数据差异最简单的方法，应用很广。
工作说明、内容之简易表示方法。
2、以时钟旋转方向由大到小排列，将圆分成若干个扇形。
3、直截了当的描绘各项所占比例。
帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集
1、应用层别法、找出数据差异因素而对症下药。
由生产现场所收集到后数据，必须有效的加以分析、运用，才能成为人价值的数据。而将此数据加以分类、整理，并作成图表，充分的掌握问题点及重要原因，是时下不可缺的管理工具。而最为现场人员所使用于数据管理的图为柏拉图。
定义：1）根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生后位置等不同区分标准而加以整理、分类，借以寻求占最大比率的原因状况或位置，按其大小顺序后排列，再加上累积值的图形。
2）从柏拉图可看出哪一项目有问题，其影响度如何，以判断问题之所在，并针对问题点采取改善措施，故又称ABC图，（分析前面2-3项重要项目之控制。）
3）又因图后排列是依大小顺序，故又可称为排列图。
a结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。
b原因的分类包括材料别（厂商、成份等）。方式别（作业条件、程序、方法、环境等）、人（年龄、熟练度、经验等）、设备别（机械、工具等）。
分类的项目必须合乎问题的症结，一般的分类先从结果分类上着手，以便洞悉问题之所在，然后再进行原因分析，分析出问题产生之原因，以便采取有效的对策。将此分析的结果，依其结果与原因分别绘制柏拉图。
B决定收集数据的期间，并按分类项目，在期间内收集数据。
考虑发生问题的状况，从中选择恰当的期限（如一天、一周、一月、一季或一年为期间）来收集数据。
C依分类项目别，做数据整理，并作成统计表。
a各项目按出现数据大小顺序排列，其他项排在最后一项，并求其累积数。（其他项不可大于前三项，若大于时应再细分）。
b求各项目数据所占比率累计数之影响度。
c其他项排在最后，若太大时，须检讨是否其他重要要因需提出。
不良率（%）=各项不良数÷总检查数*100
影响度（%）=各项不良数÷总不良数×100
D记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图。
a于图表用纸记入纵轴及横轴。纵轴左侧填不良数、不良率，或损失金额，纵轴右侧刻度表示累计影响度（比率）；在最上方刻100%，左方则依收集数据大小做适当刻度。横轴填分类项目名称，由左至右按照所占比率大小记入，其他项则记在最右边。
b横轴与纵轴应做适度比例，横轴不宜长于纵轴。
a点上累计不良数（或累计不良率）。
b将0~100%间分成10等分，把%的分度记上（即累计影响度）。
c标出前三项（或四项）之累计影响度是否>80%或接近80%。
c数据合计（总检查、不良数、不良率…等）。
e作成者（包括记录者，绘图者…）。
绘图注意事项：1）柏拉图之横轴是按项目别，依大小顺序由高而低排列，[其他]项排在最后一位。
2）柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：2。
3）纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距离一致。
4）次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成[其他]项；其他项不应大于前几项，若大于时应再分析。有时，改变层别或分类的方法，亦可使分类的项目减少。通常，项目别包括其他项在内，以不要超过4~6项为原则。
a改善后，横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。
b前后比较基准须一致，且刻度应相同，则更易于比较。
为使现场之品质状况达成吾人所谓之“管理”作业，一般均以侦测产品之
品质特性来替代“管理”作业是否正常，而品质特性是随着时间、各种状况有着高低的变化；那么到底高到何种程度或低至何种状况才算吾人所谓异常？故设定一合理之高低界限，作为吾人探测现场制程状况是否在“管理”状态，即为管制图之基本根源。
管制图是于1924年由美国品管大师修哈特博士所发明。而主要主义即是【一种以实
际产品品质特性与依过去经验所研判之制程之能力的管制界限比较，而以时间顺序
一般管制图纵轴均设定为产品的品质特性，而以制程变化的数据为分度；横轴则为检测制品之群体代码或编号或年月日等，以时间别或制造先后别，依顺序将点绘于图上。
在管制图上有三条笔直的横线，中间的一条为中心线（Center Line，CL），一般以蓝色之实线绘制。左上方的一条称为管制上限（Upper Control Limit，UCL），在下方的称为管制下限（Lower Control Limit，LCL），对上、下管制界限之绘制，则一般均用红色之虚线表现之，以表示可接受之变异范围；至于实际产品品质特性之点连线条则大都以黑色实线表现绘制之。
一般在制造的过程中，无论是多么精密的设备，环境，其品质特性一定都会有变动，绝无法做完全一样的制品；而引起变动的原因可分为两种，一种为偶然（机遇）原因，一种为异常（非机遇）原因。
管制图是以常分配中之三个标准差为理论依据，中心线为平均值，上、下管制界限以平均数加减三个标准差（±3σ）之值，以判断制程中是否有问题发生，此即修哈特博士所创之法。
A计量值管制图：所谓计量值系指管制图之数据均属于由量具实际量测而得；如长度、重量、浓度等特性均为连续性者。常用的有：
a平均数与全距管制图（X(—)-R Chart）
b平均数与标准差管制图（X(—)-σChart）
c中位数与全距管制图（X(~)-R Chart）
d个别值与移动全距管制图（X-Rm Chart）
e最大值与最小值管制图（L-S Chart）
B计数值管制图：所谓计数值是指管制图之数据均属于单位计算数者而得；如不良数、缺点数等间断性数据均属之。常用的有：
b不良数管制图（Pn chart，又称np chart或d chart）
2）计数值与计量值管制图之应用比较
2、可及时反应不良，使品质稳定。
2、对整体品质状况之了解较方便。
2、数据须测定，且再计算，须有训练之人方可胜任。
1）先行收集100个以上数据，依测定之先后顺序排列之。
2）以2~5个数据为一组（一般采4~5个），分成约20-25组。
3）将各组数据记入数据表栏位内。
4）计算各组之平均值X。（取至测定值最小单位下一位数）
5）计算各组之全距R。（最大值-最小值=R）
X=（X1+X2+X3+…+Xk）/k=ξXi/k（k为组数）
A2，D3，D4之值，随每组之样本数不同而有差异，但仍遵循三个标准差之原理，计算而得，今已被整理成常用系数表。
9）绘制中心线及管制界限，并将各点点入图中。
10）将各数据履历及特殊原因记入，以备查考、分析、判断。
1）各项工程名称、管制特性、测定单位、设备别、操作（测定）者、样本大小、材料别、环境变化…等任何变更资料应清楚填入，以便资料之分析整理。
2）计量值变更管制图（X-R，X-R…等）其X管制图与R管制图的管制界限席宽度取法，一般原则以组之样本数（n）为参考，X管制图之单位分度约为R管制图之1/n倍。
（纵轴管制界限宽度约20-30m/m；横轴各组间隔约2-5mm）
3）中心线（CL）以实线记入，管制界限则记入虚线；各线上须依线别分别记入CL、UCL、LCL、等符号。
4）CL、UCL、LCL之数值位数计算比测定值多两位数即可。
（各组数据之平均计算数则取比测定值多一位数）
5）点之绘制有[·]、[○]、[△]、[×]…等，最好由厂内统一规定。
6）变管制图，二个管制图之绘制间隔最少距20mm以上，可行的话最好距30mm左右。
1）管制状态之判断（制程于稳定状态）
C点子之分布与跳动呈随机状态，无规则可循。
2）可否延长管制限界限做为后续制程管制用之研判基准：
A连续25点以上出现在管制界限线内时（机率为93.46%）。
B连续35点中，出现在管制界限外点子不超出1点时。
C连续100点中，出现在管制界限外点子不超出2点时。
制程在满足上述条件时，虽可认为制程在管制状态而不予变动管制界限，但并非点子超出管制界限外亦可接受；这此超限之点子必有异常原因，故应追究调查原因并予以消除之。
A应视每一个点子为一个分配，非单纯之点。
B点子之动向代表制程之变化；虽无异常之原因，各点子在界限内仍会有差异存在。
C异常之一般检定原则：（如图所示）
1）管制图使用前，现场作业应予标准化作业完成。
2）管制图使用前，应先决定管制项目，包括品质特性之选择与取样数量之决定。
3）管制界限千万不可用规格值代替。
4）管制图种类之遴选应配合管制项目之决定时搭配之。
5）抽样方法以能取得合理样组为原则。
6）点子超出界限或有不正常之状态，必须利用各种措施研究改善或配合统计方法，把异常原因找出，同时加以消除。
7）X-R管制图里组的大小（n），一般采n=4-5最适合。
8）R管制图没下限，系因R值是由同组数据之最大值减最小值而得，因之LCL取负值没有意义。
9）制程管制做得不好，管制图形同虚设，要使管制图发挥效用，应使产品制程能力中之Cp值（制程精密度）大于1以上
